De loopbaanontwikkeling van oudere werknemers is in al zijn aspecten helder en informatief beschreven door Bienemann. Reekers en Spijkerman (2005 en 2009). De schrijvers richten zich in eerste instantie op werknemers zelf, maar de uitkomsten van dit verhaal zijn beslist ook relevant voor werkgevers en organisaties.
Bevindingen die naar voren komen m.b.t. loopbaanontwikkeling voor oudere werknemers:
- De oudere werknemer is zich vaak niet bewust van de waarde die hij/zij heeft voor de organisatie. Niet bewust ook van het belang van zijn/haar aanwezigheid voor (jongere) collega’s en leidinggevenden
- Het ‘vertrouwde pad’ wordt niet gemakkelijk verlaten. Er is moed en zelfvertrouwen nodig om ‘uit te zoomen’: waar sta ik en waar wil ik heen?
- Er is een terughoudendheid om woorden te geven aan vage gevoelens en erover in gesprek te gaan met anderen
- Zelf het initiatief nemen en daarmee leiding geven aan jezelf draagt het meest bij aan ieders geluk, maar is eerder uitzondering dan regel
Al lezend groeit het besef dat er een wereld te winnen is voor zowel de oudere werknemer als voor de organisatie waar hij/zij werkt. De vraag is: onder welke voorwaarden durf of wil je als oudere werknemer het pad van ‘handelen’ op te gaan? Wat is er nodig?
Als oudere werknemer heb ik dit proces aan den lijve ondervonden. Gaandeweg realiseerde ik me: er hangt verandering in de lucht. Het vanzelfsprekend behoren tot de groep die de harde kern van de organisatie vormt, verloopt. Je ziet oudere collega’s die je in het proces voorgaan. Zelf schuif je bij elk vertrek van een collega een beetje op. Je komt in een sfeer waarin ‘het einde van het betaald werk, je taak en perspectief’ tot onderwerp worden. Zowel in je eigen gedachten als in die van collega’s, zo blijkt uit vragen en opmerkingen die worden gemaakt. Je belandt in een nieuwe situatie, in een onbekende sfeer van verandering die niet alleen op het werk maar ook daarbuiten een rol speelt of begint te spelen.
De context waarin je je op het werk bevindt is tweeledig en paradoxaal. Enerzijds wordt er om sociaaleconomische gronden van werknemers verwacht lang door te werken -het liefst tot de AOW-leeftijd. De systematiek van pensioenopbouw draagt daar sterk aan bij. Alle regelingen om eerder te stoppen zijn afgebouwd. In 2020 is de gemiddelde pensioenleeftijd 65 jaar en drie maanden (CBS). Ook een baanwissel biedt na je 55e jaar geen kansrijk alternatief meer.
De beelden en verwachtingen waarmee de generatie zestigers van nu is ‘groot geworden’, zijn andere dan die nu feitelijk het geval zijn. Niet alleen zij moeten verwachtingen bijstellen, hun omgeving moet dat ook. Collega’s en leidinggevenden worden geconfronteerd met een toenemend aantal ouderen dat niet van plan is vóór de pensioenleeftijd te vertrekken. Er is een ruimte ontstaan waarin we maar weinig kunnen ontlenen aan goede voorbeelden. Een ruimte waarin vanuit allerlei posities geleerd moet worden. Zie ook kader 1.
Anderzijds wordt je aanwezigheid in de organisatie minder vanzelfsprekend en ontstaat het gevoel dat er latent op je vertrek wordt ingespeeld. Wat wordt er van je verwacht? Wat is je perspectief? Een situatie die gepaard kan gaan met onzekerheid en gevoelens van eenzaamheid. Je hebt dit zelf ook niet eerder meegemaakt. Hoe spreek je hierover met je omgeving? Uit ervaring weet ik: werknemers praten er met elkaar niet of nauwelijks over.
Enerzijds is dus de boodschap dat je zo lang mogelijk moet participeren op de arbeidsmarkt, anderzijds is de onbewuste boodschap op je werk dat je niet te lang moet blijven hangen. Blijven werken betekent in vrijwel alle gevallen: blijven in het werk waar je zit.
In deze situatie is helderheid wenselijk. Vanuit welke houding kijk je naar je eigen positie? Ben je bereid én in staat om jezelf als werknemer ‘opnieuw’ uit te vinden? Hoe blijf je wendbaar voor de organisatie en ontwikkel je als professional verder?
Precies toen dit moment zich voor mij aandiende, kreeg ik deelname aan een leergang over leiderschap aangeboden. In de woorden van mijn directeur: ”de minister gaat ervan uit dat je nog zeker zes of zeven jaar belangrijk zult zijn voor de onderwijsorganisatie”.
Niet alleen gaf deze scholing mij inzicht en hulp bij het ‘mijzelf opnieuw uitvinden’, het was ook de aanzet tot het zélf kunnen verzorgen van leergangen aan collegadocenten. Iets waar mijn collega en ik juist goed in bleken te zijn op grond van leeftijd en ervaring.
In de leergang trof ik de voorwaarden aan die ik nodig waren om het goede spoor te vinden: een omgeving buiten de organisatie met ruimte, tijd en aandacht voor zelfonderzoek. Ruimte ook voor reflectie en uitwisseling met gelijkgestemden. Het zijn daarom deze voorwaarden die Voorland aanbiedt als omgeving voor zowel leergang als consult.
Gebruikte bronnen:
Bieneman, M, Spijkerman, R & Reekers, M, De seniorencode, Thema 2005
Bieneman, M, Reekers, M & Spijkerman, R, Door de wol geverfd, Thema 2009
Illustratie: Tijdens een nascholingsbijeenkomst voerden twee jonge teamleiders een gesprek aan het tafeltje naast mij. Zij deelden met hun problemen met gedrag en houding van oudere werknemers in hun teams. Het was niet moeilijk om enkele collega’s op mijn eigen school te herkennen. Zelf noemde ik hen gekscherend ‘de remmende mannen’. Collega’s die nieuwe ideeën en benaderingen om leerlingen te begeleiden, stevig van de hand wezen en vasthielden aan de door hen beproefde manier.
Arnold Cornelis (1985) beschrijft de moeite van werknemers in processen van reorganisatie en verandering. Werknemers worden veelal niet op de juiste wijze betrokken in het veranderproces. Dat wil zeggen dat hun ervaring en kennis niet is meegenomen als onderdeel van de vernieuwing. Zij vragen zich af: “‘Wat hebben ze nu weer bedacht?” Het behoeft geen betoog dat juist kennis en ervaring van de oudere werknemer waardevol is bij veranderprocessen. Hieruit spreekt naast erkenning en waardering ook iets anders. De oudere werknemer kan gezien zijn/haar positie en leeftijd een remmende of positieve invloed hebben en daarmee bijdragen aan het succesvol implementeren van een andere aanpak, het werken met een nieuwe methode, de invoering van een kwaliteitssysteem enz.